मनोवैज्ञानिक सुरक्षा एक ऐसा कार्यस्थल बनाने की कुंजी है जहाँ लोग उपहास, सजा या नौकरी से निकाले जाने के अनावश्यक डर के बिना काम करने का आत्मविश्वास रख सकें—और अपनी मान्यताओं व कार्यों पर खुलकर संदेह करने जितने विनम्र भी बन सकें। जैसा कि एमी एडमंडसन का शोध दिखाता है, मनोवैज्ञानिक सुरक्षा तब पैदा होती है जब सत्ता में बैठे लोग लगातार उन लोगों की सराहना करते हैं, उन्हें पुरस्कृत करते हैं और आगे बढ़ाते हैं जो कार्रवाई करने का साहस रखते हैं, अपने संदेहों, सफलताओं और असफलताओं के बारे में खुलकर बात करते हैं, और अगली बार चीजों को बेहतर ढंग से करने के लिए पूरी लगन से मेहनत करते हैं।
Psychological safety is the key to creating a workplace where people can be confident enough to act without undue fear of being ridiculed, punished, or fired – and be humble enough to openly doubt what is believed and done. As Amy Edmondson’s research shows, psychological safety emerges when those in power persistently praise, reward, and promote people who have the courage to act, talk about their doubts, successes, and failures, and work doggedly to do things better the next time.
Psychological safety is the key to creating a workplace where people can be confident enough to act without undue fear of being ridiculed, punished, or fired – and be humble enough to openly doubt what is believed and done. As Amy Edmondson’s research shows, psychological safety emerges when those in power persistently praise, reward, and promote people who have the courage to act, talk about their doubts, successes, and failures, and work doggedly to do things better the next time.
किसी संगठन के चरित्र को परखने का सबसे बेहतरीन सवाल यह है: जब लोग गलतियाँ करते हैं तो क्या होता है?
The best single question for testing an organization’s character is: What happens when people make mistakes?
The best single question for testing an organization’s character is: What happens when people make mistakes?
रचनात्मकता का संबंध बेजोड़ प्रतिभा से उतना नहीं है जितना कि उत्पादकता से है। काम आने वाले नए विचारों को खोजने के लिए, आपको कई ऐसे विचारों को आजमाना होगा जो काम नहीं आते। यह पूरी तरह से संख्याओं का खेल है।
Creativity isn’t about wild talent as much as it’s about productivity. To find new ideas that work, you need to try a lot that don’t. It’s a pure numbers game.
Creativity isn’t about wild talent as much as it’s about productivity. To find new ideas that work, you need to try a lot that don’t. It’s a pure numbers game.
यह सुनिश्चित करें कि जो लोग धीरे सीखते हैं, उन्हें अपने अलग विचारों को व्यक्त करने और अजीब तरीके से काम करने के लिए पुरस्कृत किया जाए—या कम से कम सजा न दी जाए।
Make sure that slow learners are rewarded – or at least not punished – for expressing their deviant views and acting in odd ways.
Make sure that slow learners are rewarded – or at least not punished – for expressing their deviant views and acting in odd ways.
मिशिगन विश्वविद्यालय के कार्ल विक सलाह देते हैं, “ऐसे लड़िए जैसे आप सही हों; ऐसे सुनिए जैसे आप गलत हों।”
The University of Michigan’s Karl Weick advises, “Fight as if you are right; listen as if you are wrong.
The University of Michigan’s Karl Weick advises, “Fight as if you are right; listen as if you are wrong.
जहाँ तक सहिष्णुता और निष्पक्षता की बात है, मैं उन लोगों के प्रति बिना किसी पछतावे के असहिष्णु रहा हूँ जो अपने आस-पास के लोगों का सम्मान करने से इनकार करते हैं; और इस बात को लेकर मैंने कभी अपनी एक पल की भी नींद नहीं गंवाई।
As much as I believe in tolerance and fairness, I have never lost a wink of sleep about being unapologetically intolerant of anyone who refuses to show respect for those around them.
As much as I believe in tolerance and fairness, I have never lost a wink of sleep about being unapologetically intolerant of anyone who refuses to show respect for those around them.
सबसे अच्छे बॉस लोगों में केवल ऊर्जा नहीं भरते, या ऊर्जावान लोगों को भर्ती करके उन्हें आगे नहीं बढ़ाते। वे नकारात्मकता को जड़ से मिटा देते हैं, क्योंकि कुछ बुरी आदतें या विध्वंसक हरकतें भी कई अच्छे लोगों और सकारात्मक कामों को बर्बाद कर सकती हैं।
The best bosses do more than charge up people, and recruit and breed energizers. They eliminate the negative, because even a few bad apples and destructive acts can undermine many good people and constructive acts.
The best bosses do more than charge up people, and recruit and breed energizers. They eliminate the negative, because even a few bad apples and destructive acts can undermine many good people and constructive acts.
बॉस इस बात को तय करते हैं कि लोग अपना दिन कैसे बिताते हैं और वे खुशी महसूस करते हैं या निराशा, अच्छा प्रदर्शन करते हैं या बुरा, या फिर स्वस्थ रहते हैं या बीमार। दुर्भाग्य से, दुनिया भर में औसत दर्जे के और बिल्कुल घटिया बॉस भरे पड़े हैं, और सबसे अच्छे तथा सबसे खराब के बीच एक बहुत बड़ा अंतर है।
Bosses shape how people spend their days and whether they experience joy or despair, perform well or badly, or are healthy or sick. Unfortunately, there are hoards of mediocre and downright rotten bosses out there, and big gaps between the best and the worst.
Bosses shape how people spend their days and whether they experience joy or despair, perform well or badly, or are healthy or sick. Unfortunately, there are hoards of mediocre and downright rotten bosses out there, and big gaps between the best and the worst.
संगठनों में किए गए कई नियंत्रित प्रयोगों और क्षेत्रीय अध्ययनों से यह पता चलता है कि जब टीमें आपसी सम्मान के माहौल में विचारों को लेकर बहस करती हैं, तो वे बेहतर विचार सामने लाती हैं और उनका प्रदर्शन भी बेहतर होता है।
A series of controlled experiments and field studies in organizations shows that when teams engage in conflict over ideas in an atmosphere of mutual respect, they develop better ideas and perform better .
A series of controlled experiments and field studies in organizations shows that when teams engage in conflict over ideas in an atmosphere of mutual respect, they develop better ideas and perform better .
छोटे तानाशाहों—जिनमें कई नियम थोपने वाले नाज़ियों जैसी मानसिकता वाले लोग भी शामिल हैं—की एक खास पहचान यह होती है कि एक तो सीमित दायरे में उनकी ताकत होती है और दूसरा उनका सम्मान बहुत कम होता है; उन्हें अपने इसी कम सम्मान को लेकर अंदर-ही-अंदर गुस्सा और खीझ बनी रहती है। ताकत और कम सामाजिक रुतबे का यह मेल एक खतरनाक स्थिति पैदा करता है—यही बात उन्हें अपनी निराशा और कुंठा दूसरों पर निकालने के लिए उकसाती है।
A hallmark of petty tyrants – including many Rule Nazis – is that their power over a narrow domain is coupled with low prestige; they simmer and sulk about the lack of respect they get. This mix of power and low social status creates a deadly brew – it provokes them to take out their frustration and resentment on others.
A hallmark of petty tyrants – including many Rule Nazis – is that their power over a narrow domain is coupled with low prestige; they simmer and sulk about the lack of respect they get. This mix of power and low social status creates a deadly brew – it provokes them to take out their frustration and resentment on others.
मनोवैज्ञानिक सुसान फिस्क का कहना है, ‘ध्यान हमेशा पदानुक्रम में ऊपर की ओर होता है। सचिव अपने बॉस के बारे में बॉस की तुलना में अधिक जानते हैं; स्नातक छात्र अपने सलाहकारों के बारे में उनके विपरीत अधिक जानते हैं।’ फिस्क इसके पीछे की वजह समझाते हुए कहती हैं कि, हमारे साथी प्राइमेट्स (बंदरों जैसे जीवों) की तरह, ‘लोग उन पर ध्यान देते हैं जो उनके परिणामों को नियंत्रित करते हैं। अपने साथ क्या होने वाला है इसका अनुमान लगाने और संभवतः उसे प्रभावित करने के प्रयास में, लोग शक्ति रखने वालों के बारे में जानकारी जुटाते हैं।’
Psychologist Susan Fiske observes, ‘Attention is directed up the hierarchy. Secretaries know more about their bosses than vice versa; graduate students know more about their advisors than vice versa.’ Fiske explains this happens because, like our fellow primates, ’people pay attention to those who control their outcomes. In an effort to predict and possibly influence what is going to happen to them, people gather information about those with power.
Psychologist Susan Fiske observes, ‘Attention is directed up the hierarchy. Secretaries know more about their bosses than vice versa; graduate students know more about their advisors than vice versa.’ Fiske explains this happens because, like our fellow primates, ’people pay attention to those who control their outcomes. In an effort to predict and possibly influence what is going to happen to them, people gather information about those with power.
जो लोग आपके अधीन काम करते हैं, उनकी बात सुनें। वाकई सुनें। ऐसा दिखावा न करें कि आप सुन रहे हैं और बात एक कान से सुनी और दूसरे से निकाल दी। बात सुनने का नाटक करना, बिल्कुल न सुनने से भी बदतर है।
Listen to those under your supervision. Really listen. Don’t act as if you’re listening and let it go in one ear and out the other. Faking it is worse than not doing it at all.
Listen to those under your supervision. Really listen. Don’t act as if you’re listening and let it go in one ear and out the other. Faking it is worse than not doing it at all.
ऐसे लड़िए जैसे आप सही हों, और ऐसे सुनिए जैसे आप गलत हों।
Fight as if you are right, listen as if you are wrong.
Fight as if you are right, listen as if you are wrong.
शोध के एक विशाल भंडार—सैकड़ों अध्ययनों—से यह पता चलता है कि जब लोगों को सत्ता के पदों पर बैठाया जाता है, तो वे अधिक बात करने लगते हैं, अपने लिए मनचाही चीजें हासिल करने लगते हैं, दूसरे लोगों की बात या इच्छाओं को नजरअंदाज करने लगते हैं, कम शक्तिशाली लोगों की प्रतिक्रियाओं की परवाह करना छोड़ देते हैं, अधिक रूखा व्यवहार करने लगते हैं, और आम तौर पर किसी भी स्थिति या व्यक्ति को अपनी जरूरतों को पूरा करने का जरिया मात्र समझने लगते हैं—और सत्ता का पद उन्हें इस बात से अंधा बना देता है कि वे एक बदतमीज की तरह बर्ताव कर रहे हैं।
A huge body of research – hundreds of studies – shows that when people are put in positions of power, they start talking more, taking what they want for themselves, ignoring what other people say or want, ignoring how less powerful people react to their behavior, acting more rudely, and generally treating any situation or person as a means for satisfying their own needs – and that being put in positions of power blinds them to the fact that they are acting like jerks.
A huge body of research – hundreds of studies – shows that when people are put in positions of power, they start talking more, taking what they want for themselves, ignoring what other people say or want, ignoring how less powerful people react to their behavior, acting more rudely, and generally treating any situation or person as a means for satisfying their own needs – and that being put in positions of power blinds them to the fact that they are acting like jerks.
हर कोई निष्पक्षता से व्यवहार किए जाने का हकदार है। यदि नेता ही समस्या हैं, तो हम उन लोगों से आग्रह करते हैं जिनकी सेवा ये नेता करते हैं कि वे उन्हें इस बारे में बताएं या बिना किसी प्रतिशोध के डर के पदानुक्रम में ऊपर की ओर शिकायत करें।
Everyone deserves to be treated fairly. If leaders are the problem, we ask those being served by leaders to let them know or go up the chain of command – without the threat of retaliation.” “Store.
Everyone deserves to be treated fairly. If leaders are the problem, we ask those being served by leaders to let them know or go up the chain of command – without the threat of retaliation.” “Store.
दूसरों की मदद करते हुए और उनका सम्मान करते हुए आगे बढ़ना एक अद्भुत बात है। लेकिन अगर आप सफलता की सीढ़ी चढ़ते समय दूसरों को कुचलते हैं और शीर्ष पर पहुँचने के बाद उनके साथ हारे हुए इंसानों जैसा बर्ताव करते हैं, तो मेरी नजर में आप अपनी ही इंसानियत को गिरा रहे हैं और अपनी टीम या संगठन को कमजोर कर रहे हैं।
Winning is a wonderful thing if you can help and respect others along the way. But if you stomp on others as you climb the ladder and treat them like losers once you reach the top, my opinion is that you debase your own humanity and undermine your team or organization.
Winning is a wonderful thing if you can help and respect others along the way. But if you stomp on others as you climb the ladder and treat them like losers once you reach the top, my opinion is that you debase your own humanity and undermine your team or organization.
समझदार लोगों में “अपने विश्वासों और दृढ़ मान्यताओं पर अमल करने का साहस होता है, साथ ही उनमें इतनी विनम्रता भी होती है कि वे यह समझ सकें कि वे गलत भी हो सकते हैं, और बेहतर जानकारी मिलने पर अपने विश्वासों तथा कार्यों को बदलने के लिए हमेशा तैयार रहते हैं।”
Wise people “have the courage to act on their beliefs and convictions at the same time that they have the humility to realize that they might be wrong, and must be prepared to change their beliefs and actions when better information comes along.
Wise people “have the courage to act on their beliefs and convictions at the same time that they have the humility to realize that they might be wrong, and must be prepared to change their beliefs and actions when better information comes along.
जब आपका बॉस आपकी बात ध्यान से सुनता है, आपकी मदद के लिए आगे आता है और आपसे सीखता है, तो इससे आपका सम्मान और आत्मसम्मान बढ़ता है। ऐसा करने से आपके बॉस के मन में आपके प्रति सहानुभूति भी पैदा होती है, जिससे वह बेहतर ढंग से समझ पाता है कि आपकी जगह पर होना कैसा महसूस कराता है और नौकरी तथा जीवन में सफल होने के लिए आपको किन चीज़ों की ज़रूरत है।
When your boss listens to you carefully, reaches out to help you, and learns from you, it enhances your dignity and pride. Doing so also helps your boss gain empathy for you, to better understand how it feels to be you and what you need to succeed in your job and life.
When your boss listens to you carefully, reaches out to help you, and learns from you, it enhances your dignity and pride. Doing so also helps your boss gain empathy for you, to better understand how it feels to be you and what you need to succeed in your job and life.
सैकड़ों प्रयोगों से यह साबित होता है कि असभ्य, अपमानजनक और नीचा दिखाने वाले लोगों से मिलने पर दूसरों का प्रदर्शन खराब हो जाता है — जिसमें उनके निर्णय लेने के कौशल, कार्यक्षमता, रचनात्मकता, और प्रोजेक्ट्स को पूरा करने तथा सलाह, कौशल या भावनात्मक सहारे की ज़रूरत वाले सहकर्मियों की मदद करने के लिए थोड़ा अधिक काम करने व रुकने की इच्छाशक्ति शामिल है।
Hundreds of experiments show that encounters with rude, insulting, and demeaning people undermine others’ performance – including their decision-making skills, productivity, creativity, and willingness to work a little harder and stay a little later to finish projects and to help coworkers who need their advice, skills, or emotional support.
Hundreds of experiments show that encounters with rude, insulting, and demeaning people undermine others’ performance – including their decision-making skills, productivity, creativity, and willingness to work a little harder and stay a little later to finish projects and to help coworkers who need their advice, skills, or emotional support.
मृत्युशै्या पर लेटा हुआ कोई भी व्यक्ति यह कामना नहीं करता कि काश वह और अधिक क्रूर होता।
No one on their death bed wishes they would’ve been meaner.
No one on their death bed wishes they would’ve been meaner.
अच्छे बॉस अपना ध्यान और अपने लोगों की ऊर्जा को उन चुनिंदा चीज़ों पर केंद्रित करते हैं जो सबसे ज़्यादा मायने रखती हैं। सबसे बेहतरीन बॉस यह सीख जाते हैं कि उन्हें दूसरों की कम ज़रूरी माँगों को कब और क्यों अनदेखा करना चाहिए। लेकिन कुछ माँगो से बचा नहीं जा सकता, भले ही उनका लोगों या प्रदर्शन पर बहुत कम या कोई प्रभाव न पड़े। ऐसे मामलों में, जल्दी से सतही तौर पर काम निपटा लेना बुद्धिमानी हो सकता है ताकि आप 'खानापूर्ति' कर सकें और तुरंत ज़्यादा ज़रूरी कामों की तरफ बढ़ सकें।
Good bosses focus their attention, and their people’s efforts, on the small number of things that matter most. The best bosses learn when they can and should ignore the least important demands from others. But some demands can’t be avoided even though they have little, if any, impact on people or performance. In such cases, it might be wise to do a quick and crummy job so you can ‘check the box’ and quickly move on to more crucial chores.
Good bosses focus their attention, and their people’s efforts, on the small number of things that matter most. The best bosses learn when they can and should ignore the least important demands from others. But some demands can’t be avoided even though they have little, if any, impact on people or performance. In such cases, it might be wise to do a quick and crummy job so you can ‘check the box’ and quickly move on to more crucial chores.
कभी-कभी बेहतरीन प्रबंधन वह होता है जिसमें प्रबंधन कम हो या बिल्कुल न हो। विलियम कॉइन, जिन्होंने एक दशक से अधिक समय तक 3M के अनुसंधान और विकास (R&D) कार्यों का नेतृत्व किया, का मानना था कि उनके काम का एक बड़ा हिस्सा अपने लोगों को उनके हाल पर छोड़ना और अन्य चौकस अधिकारियों से उनकी रक्षा करना था। जैसा कि उन्होंने कहा था: 'मिट्टी में बीज बोने के बाद, आप यह देखने के लिए कि वह कैसा उग रहा है, उसे हर हफ़्ते खोदकर नहीं देखते।'
The best management is sometimes less management or no management at all. William Coyne, who led 3M’s Research and Development efforts for over a decade, believed a big part of his job was to leave his people alone and protect them from other curious executives. As he put it: ‘After you plant a seed in the ground, you don’t dig it up every week to see how it is doing.
The best management is sometimes less management or no management at all. William Coyne, who led 3M’s Research and Development efforts for over a decade, believed a big part of his job was to leave his people alone and protect them from other curious executives. As he put it: ‘After you plant a seed in the ground, you don’t dig it up every week to see how it is doing.
कुछ सनकियों, विधर्मियों और स्वप्नदर्शियों का समर्थन करें, खासकर तब जब वे अपने विचारों को लेकर अत्यधिक आशावादी हों।
Support a few crackpots, heretics, and dreamers, especially if they are wildly optimistic about their ideas.
Support a few crackpots, heretics, and dreamers, especially if they are wildly optimistic about their ideas.
गैलीलियो को यह कहने के लिए जेल में डाल दिया गया था कि धरती गोल है।
Galileo was jailed for asserting that the earth was round.5.
Galileo was jailed for asserting that the earth was round.5.
बदमाश लोग प्रत्यक्ष पीड़ितों की तरह ही गवाहों और तमाशबीनों को भी अपनी नौकरियां छोड़ने पर मजबूर कर देते हैं। शोध यही कहता है।
Bullies drive witnesses and bystanders out of their jobs, just as they do to “firsthand” victims. Research.
Bullies drive witnesses and bystanders out of their jobs, just as they do to “firsthand” victims. Research.
माफ़ी भी इसलिए महत्वपूर्ण है क्योंकि, शल्य चिकित्सा (सर्जरी) की त्रुटियों पर किए गए एक अध्ययन में पाया गया कि, "जब कोई अधीनस्थ देखता है कि उसकी तकनीकी गलतियों को माफ कर दिया जाता है, तो उसे यह समझ आ जाता है कि उन्हें छिपाने की कोई प्रेरणा नहीं है। इसलिए, वह उच्चाधिकारियों की सजा के डर से उन समस्याओं को खुद सुलझाने की कोशिश करके अपनी मुश्किलें नहीं बढ़ाएगा जो उसकी क्षमता से बाहर हैं।"
Forgiveness is also important because, as a study of surgical errors found, “when a subordinate sees his technical errors are forgiven, he recognizes there is no incentive to hide them. He is less likely, therefore, to compound his problems by attempting to treat problems that are over his head for fear of superordinate reprisal.
Forgiveness is also important because, as a study of surgical errors found, “when a subordinate sees his technical errors are forgiven, he recognizes there is no incentive to hide them. He is less likely, therefore, to compound his problems by attempting to treat problems that are over his head for fear of superordinate reprisal.
जब लोग काम और चिंता से पूरी तरह थके नहीं होते, तो उनकी कार्यक्षमता भी अधिक होती है। जब लोगों को पूरी नींद मिलती है, वे कठिन कार्यों में अधिक निपुण होते हैं, दूसरों की भावनाओं को बेहतर ढंग से समझते हैं, अच्छे निर्णय लेते हैं, और उनके अप्रिय या चिड़चिड़े होने की संभावना कम होती है।
People also have a greater capacity when they aren’t worn down by work and worry. When people get enough sleep, they are more adept at difficult tasks, are more interpersonally sensitive, make better decisions, and are less likely to turn nasty.
People also have a greater capacity when they aren’t worn down by work and worry. When people get enough sleep, they are more adept at difficult tasks, are more interpersonally sensitive, make better decisions, and are less likely to turn nasty.
यदि आप एक बॉस हैं, तो खुद से पूछें: जब आप पीछे मुड़कर यह देखेंगे कि आपने अपने अधीनस्थों, साथियों और वरिष्ठों के साथ कैसा व्यवहार किया है, तो क्या उनकी नज़रों में आप खुद पर गर्व करने के योग्य बन पाएँगे? या उनका मानना होगा कि आपको इस बात पर खुद से शर्म आनी चाहिए और शर्मिंदा होना चाहिए कि आपने दिन-प्रतिदिन दूसरों के आत्मसम्मान को कैसे रौंदा है?
If you are a boss, ask yourself: When you look back at how you’ve treated followers, peers, and superiors, in their eyes, will you have earned the right to be proud of yourself? Or will they believe that you ought to be ashamed of yourself and embarrassed by how you have trampled on others’ dignity day after day?
If you are a boss, ask yourself: When you look back at how you’ve treated followers, peers, and superiors, in their eyes, will you have earned the right to be proud of yourself? Or will they believe that you ought to be ashamed of yourself and embarrassed by how you have trampled on others’ dignity day after day?
इसका मतलब है कि सिस्टम के पुराने और नए दोनों हिस्सों में सोचने और काम करने के बेहतर तरीकों की लगातार तलाश करना और उन्हें लागू करना।
It means constantly seeking and implementing better ways of thinking and acting across old and new corners of the system.
It means constantly seeking and implementing better ways of thinking and acting across old and new corners of the system.
हैटफ़ील्ड और उनके सहयोगियों ने भावनात्मक संक्रमण (इमोशनल कॉन्टायन) पर हुए शोध का सार एक अरबी कहावत में समेटा है: “बुरे लोगों की संगति करने वाला समझदार व्यक्ति भी मूर्ख बन जाता है।
Hatfield and her colleagues sum up emotional contagion research with an Arabic proverb: “A wise man associating with the vicious becomes an idiot.
Hatfield and her colleagues sum up emotional contagion research with an Arabic proverb: “A wise man associating with the vicious becomes an idiot.
जैसा कि हमने देखा है, ऐसे बदतमीज़ लोगों को कोई बहुत ऊँचे ओहदे पर होने की ज़रूरत नहीं होती — उन्हें बस ऐसे सहयोगियों को जुटाने में माहिर होना पड़ता है जो रास्ते में आने वाले किसी भी व्यक्ति की पीठ में छुरा घोंपने, डराने-धमकाने और उसके खिलाफ भयानक झूठ फैलाने में उनकी मदद करें।
As we’ve seen, such jerks don’t need to hold prestigious positions – they just need to be adept at recruiting allies to help them backstab, intimidate, and spread vicious lies about anybody who stands in their way.
As we’ve seen, such jerks don’t need to hold prestigious positions – they just need to be adept at recruiting allies to help them backstab, intimidate, and spread vicious lies about anybody who stands in their way.
उदाहरण के लिए, जब कर्मचारियों के अपने पर्यवेक्षकों (सुपरवाइज़र) के साथ नकारात्मक अनुभव होते हैं, तो सकारात्मक अनुभवों की तुलना में उनके मूड पर उसका पाँच गुना अधिक प्रभाव पड़ता है।
When employees have negative interactions with supervisors, for example, it has five times more impact on their moods than positive interactions.
When employees have negative interactions with supervisors, for example, it has five times more impact on their moods than positive interactions.
केटी की भाषा में, इस अध्याय का मतलब यह है कि — जब आप पागलपन भरे व्यवहार से पूरी तरह से बचना नहीं चाहते या बच नहीं सकते — तो आप अपने सामने आने वाले और महसूस होने वाले दुर्व्यवहार की बारंबारता (फ़्रीक्वेंसी), अवधि (ड्यूरेशन) और तीव्रता (इंटेंसिटी) को कैसे सीमित करें।
In Katy’s language, this chapter is about – when you can’t or won’t avert engaging with crazy completely – how to limit the frequency, duration, and intensity of the abuse you face and feel.
In Katy’s language, this chapter is about – when you can’t or won’t avert engaging with crazy completely – how to limit the frequency, duration, and intensity of the abuse you face and feel.
इलियट का एक लूथरन पादरी लिखता है: हमारे चर्च का अधिकांश काम ऐसे अवैतनिक लोगों द्वारा किया जाता है, जो कई बार अपने साथी स्वयंसेवकों की भावनाएँ आहत कर देते हैं। अपनी इच्छा से सेवा (वॉलंटियर) करने वाले ऐसे रूखे और बुरे स्वभाव के लोगों के साथ क्या किया जाए, इस बारे में क्या आपके पास कोई विचार है?
A Lutheran pastor in Illinois writes: A great deal of the work in our church is done by non-paid individuals who, at times, hurt the feelings of fellow volunteers. Do you have any thoughts on what to do with mean people who volunteer their time?
A Lutheran pastor in Illinois writes: A great deal of the work in our church is done by non-paid individuals who, at times, hurt the feelings of fellow volunteers. Do you have any thoughts on what to do with mean people who volunteer their time?
पेरी “सभी सड़े हुए सेबों को एक ही डिब्बे में रख देता है” ताकि वे बाकी टीमों को बर्बाद न करें। फिर वह उन सड़े हुए सेबों का नेतृत्व करने के लिए एक सख्त और स्पष्ट सोच वाले कोच को नियुक्त करता है या खुद यह ज़िम्मेदारी संभालता है—वह कड़े अनुशासन के साथ प्यार जताने में माहिर है।
Perry “puts all the bad apples in one barrel” so they don’t wreck other teams. He then assigns a no-nonsense coach to lead the bad apples or does it himself – he is adept at dispensing tough love.
Perry “puts all the bad apples in one barrel” so they don’t wreck other teams. He then assigns a no-nonsense coach to lead the bad apples or does it himself – he is adept at dispensing tough love.
यह नियम केवल टीमों और संगठनों के लिए नहीं है। यह एक व्यक्तिगत प्रतिबद्धता है जो इस बात को तय करती है कि आप लोगों को कैसे परखते हैं, आप किस तरह के लोगों के साथ उठते-बैठते और काम करते हैं, और अपने तथा दूसरों द्वारा किए गए अनादरपूर्ण कार्यों को पहचानने, दबाने और हराने के प्रति आपके दृढ़ संकल्प को आकार देती है।
The rule isn’t just for teams and organizations. It is a personal commitment that shapes how you judge people, the kind of individuals you hang out with and work with, and your determination to detect, dampen, and defeat disrespectful actions made by yourself and others.
The rule isn’t just for teams and organizations. It is a personal commitment that shapes how you judge people, the kind of individuals you hang out with and work with, and your determination to detect, dampen, and defeat disrespectful actions made by yourself and others.
इस तरह की "ऊपर की ओर शत्रुता" की रक्षात्मक शक्तियाँ बहुत प्रभावी प्रतीत होती हैं: जिन पीड़ित कर्मचारियों ने अधिक आक्रामक तरीके से मुकाबला किया, वे खुद को पीड़ित के रूप में देखने की संभावना से उतने ही दूर रहे, अपनी नौकरियों और करियर से अधिक संतुष्ट रहे, कम परेशान रहे और अपने संगठनों के प्रति अधिक समर्पित रहे।
The protective powers of such “upward hostility” seem striking: abused employees who fought back harder were less prone to see themselves as victims, more satisfied with their jobs and careers, less distressed, and more committed to their organizations.
The protective powers of such “upward hostility” seem striking: abused employees who fought back harder were less prone to see themselves as victims, more satisfied with their jobs and careers, less distressed, and more committed to their organizations.
पहला विश्लेषणात्मक प्रश्न दिवंगत लेखिका माया एंजेलो के इस कथन से उपजा है कि “दिन के अंत में लोग यह याद नहीं रखेंगे कि आपने क्या कहा या किया था, बल्कि उन्हें यह याद रहेगा कि आपने उन्हें कैसा महसूस कराया था।”
The first diagnostic question follows from the late writer Maya Angelou’s assertion that “at the end of the day people won’t remember what you said or did, they will remember how you made them feel.
The first diagnostic question follows from the late writer Maya Angelou’s assertion that “at the end of the day people won’t remember what you said or did, they will remember how you made them feel.
दुर्भाग्यवश, कैप्टन ग्राफ ने अपने इरादे के विपरीत, अपने अनुयायियों में साहस, कौशल और आत्मविश्वास जगाने के बजाय डर और अविश्वास पैदा कर दिया।
Unfortunately, Captain Graf created fear and mistrust in her followers, rather than stoking the courage, skill, and confidence she intended.
Unfortunately, Captain Graf created fear and mistrust in her followers, rather than stoking the courage, skill, and confidence she intended.
वह “उन्हें यह बताना कि वे कहाँ खड़े हैं, साथ ही उन्हें एक नया माहौल आज़माने का मौका देना, अक्सर उनके व्यवहार को बदलने के लिए काफी होता है।”
That “telling them where they stand, while giving them the chance to try a new environment, is often enough to get them to change their behavior.
That “telling them where they stand, while giving them the chance to try a new environment, is often enough to get them to change their behavior.
जैसा कि इस बिक्री प्रतिनिधि ने पाया, जब व्यक्ति संगठनों का मुखौटा पहन लेते हैं, तो कभी-कभी वे वास्तविक नियमों के शब्दों या मूल भावना को मरोड़ते, बढ़ा-चढ़ाकर पेश करते हैं या उनकी अवहेलना करते हैं, और आपको नीचा दिखाने, खारिज करने, निराश करने या नजरअंदाज करने की कोशिश करेंगे, क्योंकि वे असुरक्षित हैं, आलसी हैं, सत्ता के नशे में हैं, या किसी अन्य व्यक्तिगत सनक से ग्रसित हैं। लेकिन एक बार जब आप उनका पर्दाफाश कर देते हैं, तो उनके झूठ का महल ढह जाता है।
As this sales representative discovered, when individuals dress up as organizations, sometimes they twist, exaggerate, or even defy the letter or spirit of the real rules, and will try to belittle, dismiss, frustrate, or ignore you, because they are insecure, lazy, on a power trip, or plagued by other personal quirks. But once you out them, their house of cards just might collapse.
As this sales representative discovered, when individuals dress up as organizations, sometimes they twist, exaggerate, or even defy the letter or spirit of the real rules, and will try to belittle, dismiss, frustrate, or ignore you, because they are insecure, lazy, on a power trip, or plagued by other personal quirks. But once you out them, their house of cards just might collapse.
फिर ऐसे लोग भी होते हैं जिनके पास सीमित लेकिन वास्तविक शक्ति होती है — और जिन्हें दूसरों को निराश करने और परेशान करने में विकृत आनंद मिलता है।
Then there are people with modest but real power – and who take sick satisfaction from frustrating and pushing others around.
Then there are people with modest but real power – and who take sick satisfaction from frustrating and pushing others around.