अपने शोध, अध्यापन और परामर्श के अनुभव में मुझे मैदानी अनुभवों से मिले सबक को सैद्धांतिक ढाँचों और वैचारिक तर्कों के साथ एक खुले और आगमनात्मक (inductive) तरीके से जोड़ना होता है। सिद्धांत और वैचारिक स्पष्टता से निपटने के ये कौशल मेरी औपचारिक शिक्षा—पढ़ने, सीखने और अन्य पीएचडी छात्रों के साथ बातचीत—का सीधा परिणाम हैं।
In my own research, teaching and consulting experience I have to combine lessons from the field in a relatively inductive and open fashion with theoretical frameworks and conceptual arguments. The skills to deal with theory and conceptualization are a direct result of my formal education - reading, learning and conversations with other PhD students.
In my own research, teaching and consulting experience I have to combine lessons from the field in a relatively inductive and open fashion with theoretical frameworks and conceptual arguments. The skills to deal with theory and conceptualization are a direct result of my formal education - reading, learning and conversations with other PhD students.
प्रबंधन के क्षेत्र में एक ज्ञानवान विशेषज्ञ और समस्या समाधानकर्ता (problem solver) से लेकर एक 'प्रोसेस आर्किटेक्ट' बनने का सफर काफी कठिन होता है। संगठनों में अच्छी कार्य-प्रणाली (process) के महत्व को कम करके आंका जाता है और अक्सर अच्छी प्रक्रियाएं स्थापित करने का श्रेय लोगों को बहुत कम मिलता है। यही वजह है कि सी-लेवल के अधिकारी अपनी विशेषज्ञता और समस्या सुलझाने के उन कामों को दूसरों को सौंपना (delegate) नहीं चाहते जिनसे उन्हें "चमकने" और व्यापक पहचान मिलने का मौका मिलता है।
There is a difficult transition in management from being the knowledgeable expert and the problem solver to becoming a process architect. The importance of good process in organizations is undervalued and people seldom get credited for putting good processes in place. It makes sense therefore that C-level executives don't want to delegate expertise and problem solving tasks which help them to "shine" and attract widespread recognition.
There is a difficult transition in management from being the knowledgeable expert and the problem solver to becoming a process architect. The importance of good process in organizations is undervalued and people seldom get credited for putting good processes in place. It makes sense therefore that C-level executives don't want to delegate expertise and problem solving tasks which help them to "shine" and attract widespread recognition.
मुझे एक बड़ी इलेक्ट्रिकल उपकरण बहुराष्ट्रीय कंपनी (MNC) के सीईओ के साथ हुई वह बातचीत याद है जिसमें उन्होंने मुझसे यह अंदाजा लगाने को कहा कि दुनिया भर में उनकी फर्म के कितने इनोवेशन सेंटर (नवप्रवर्तन केंद्र) हैं। मेरा अनुमान उनके बताए गए 160 के आंकड़े के आस-पास भी नहीं था। इसमें कोई हैरानी की बात नहीं है कि उस सीईओ को यह अहसास हो गया था कि उनकी फर्म की नई चीजें तलाशने (innovate) की क्षमता उनके बहुत बड़े दायरे (footprint) की वजह से सीमित हो रही है, जिससे कोई खास फायदा नहीं मिल रहा था क्योंकि यह अक्षम था, अलग-अलग जगहों पर काम की दोहरी पुनरावृत्ति (duplication) हो रही थी और आपस में प्रतिस्पर्धा थी। इस मामले में और ज्यादातर अन्य मामलों में, फैले हुए दायरे की लागत उसके फायदों से कहीं ज्यादा थी।
I recall a conversation with the CEO of large electrical equipment MNC in which he began by asking me to guess how many innovation centres his firm had around the world. My guess was nowhere near the 160 that turned out to be the answer. Not surprisingly this CEO recognized that his firm's ability to innovate was being hampered by the huge size of their footprint which brought few benefits as it was inefficient, there was duplication across sites and competition between them. In this and most other cases, the costs of the expanded footprint outweigh the benefits.
I recall a conversation with the CEO of large electrical equipment MNC in which he began by asking me to guess how many innovation centres his firm had around the world. My guess was nowhere near the 160 that turned out to be the answer. Not surprisingly this CEO recognized that his firm's ability to innovate was being hampered by the huge size of their footprint which brought few benefits as it was inefficient, there was duplication across sites and competition between them. In this and most other cases, the costs of the expanded footprint outweigh the benefits.
कंपनियों के काम करने के तरीके में कोई भी बड़ा बदलाव लाने के लिए समय और दृढ़ संकल्प की जरूरत होती है और वैश्विक स्तर पर एकीकृत इनोवेशन की तरफ बढ़ना इसका अपवाद नहीं है—इसके लिए नई क्षमताओं को विकसित करने, इनोवेशन संगठन की संरचना में बदलाव, नई प्रणालियों, प्रक्रियाओं और मानसिकता की आवश्यकता होती है। इस काम का दायरा और पैमाना देखकर अधिकारियों को बदलाव के रास्ते पर आगे बढ़ने से पीछे नहीं हटना चाहिए, क्योंकि इनोवेशन की गतिविधियों की अपनी एक व्यवस्था होती है, जिसका मतलब यह है कि लाया गया बदलाव का हर एक छोटा कदम भी एक बड़ा अंतर पैदा करता है।
Implementing any major changes to the way companies operate requires time and determination and the shift to globally integrated innovation is no exception - it calls for new capabilities to be built, changes in the structure of the innovation organization, new systems, processes and mindsets. The scope and scale of this task shouldn't prevent executives from starting down the path of change as the systemic nature of innovation activities means that every single element of change that's brought about will make a difference.
Implementing any major changes to the way companies operate requires time and determination and the shift to globally integrated innovation is no exception - it calls for new capabilities to be built, changes in the structure of the innovation organization, new systems, processes and mindsets. The scope and scale of this task shouldn't prevent executives from starting down the path of change as the systemic nature of innovation activities means that every single element of change that's brought about will make a difference.
आधुनिक और बड़े पैमाने के संगठनों के सामने एक बड़ी चुनौती यह है—इन संगठनों में लोगों की सामूहिक बुद्धिमत्ता (brainpower) को एकजुट करने के तरीके खोजना बहुत जरूरी है। इसके विपरीत सोचना बिल्कुल बचकानी बात होगी—भલે ही 'महान नेता' वाली छवि किताबों में मौजूद हो, लेकिन असलियत इससे बिल्कुल अलग है।
One of the major challenges for modern large-scale organizations - it's vital to find ways to mobilize the collective brainpower of people in these organizations. To think the opposite is naive - even if the image of the 'great man leader' exists the reality doesn't.
One of the major challenges for modern large-scale organizations - it's vital to find ways to mobilize the collective brainpower of people in these organizations. To think the opposite is naive - even if the image of the 'great man leader' exists the reality doesn't.
आंकड़े बताते हैं कि विलय और अधिग्रहण (M&A), पुरानी विरासत और उभरते बाजारों में विस्तार समेत कई वजहों से ज्यादातर फर्मों के इनोवेशन फुटप्रिंट या नेटवर्क का आकार बढ़ रहा है। ज़ाहिर है, नेटवर्क जितना बड़ा होगा, प्रबंधन, तालमेल और संचालन की लागत उतनी ही ज्यादा होगी।
Data show that for a variety of reasons including M&A activity, legacy and growth into emerging markets, the size of most firms' innovation footprints or networks is increasing. Obviously, the bigger the network, the greater the management, co-ordination and running costs.
Data show that for a variety of reasons including M&A activity, legacy and growth into emerging markets, the size of most firms' innovation footprints or networks is increasing. Obviously, the bigger the network, the greater the management, co-ordination and running costs.
कंपनियां इस बात को अक्सर समझ नहीं पाती हैं कि वैश्विक स्तर पर (global) परियोजनाओं को जिस तरह से आयोजित और संचालित किया जाना चाहिए, वह एक ही जगह पर स्थित (co-located) परियोजनाओं के प्रबंधन से बिल्कुल अलग है। वैश्विक परियोजनाओं में हर चीज़ अलग होती है—जैसे सांगठनिक स्थिरता की जरूरत, प्रोजेक्ट को आगे बढ़ाने वाला एक साझा रणनीतिक संदर्भ, बिखरे हुए स्थानों पर काम करने की क्षमता का विकास, प्रोजेक्ट की प्लानिंग पर अधिक ध्यान देना, और विभिन्न जगहों पर मौजूद टीमों के बीच भरोसे की जरूरत। फिर भी, ज्यादातर कंपनियां अपनी एक ही जगह पर काम करने वाली बेस्ट प्रैक्टिस को सीधे वैश्विक स्तर पर लागू कर देती हैं। इससे समस्याएं, देरी और लागत का बढ़ना तय है।
Companies tend not to recognize that the way global projects have to be organized and run is fundamentally different from how co-located projects are managed. Everything is different in global projects from the need for organizational stability, a shared strategic context driving the project, the building of a competence in dispersed working, greater focus on planning the project to the need for trust between sites. Yet, most firms merely transfer their co-located best practice to a global arena. This will inevitably result in problems, delays and cost overruns.
Companies tend not to recognize that the way global projects have to be organized and run is fundamentally different from how co-located projects are managed. Everything is different in global projects from the need for organizational stability, a shared strategic context driving the project, the building of a competence in dispersed working, greater focus on planning the project to the need for trust between sites. Yet, most firms merely transfer their co-located best practice to a global arena. This will inevitably result in problems, delays and cost overruns.
वैश्विक इनोवेशन प्रोजेक्ट्स को सही तरीके से चलाना बेहद जरूरी है क्योंकि इनसे दो तरह से प्रतिस्पर्धी बढ़त (competitive advantage) मिलती है। जब किसी इनोवेशन के लिए ज्ञान दुनिया भर की अलग-अलग जगहों से आता है, तो प्रतिस्पर्धियों के लिए उस इनोवेशन की नकल करना बेहद मुश्किल हो जाता है—उन्हें वही ज्ञान उन्हीं जगहों से हासिल करना होगा। दूसरा, वैश्विक परियोजनाओं में एक साथ (parallel) विकास के जरिए लागत और बाजार में उतरने के समय को काफी हद तक कम किया जा सकता है, जिससे पहले कदम बढ़ाने वाले (first mover) को फायदा मिलता है।
Getting global innovation projects right is really important as they create competitive advantage two ways. When the knowledge for an innovation is from different sites around the world, it's very much more difficult for competitors to copy these innovation - they'd have to access the same knowledge from the same places. Secondly, costs and time to market can be significantly reduced leading to first mover advantage through parallel development in global projects.
Getting global innovation projects right is really important as they create competitive advantage two ways. When the knowledge for an innovation is from different sites around the world, it's very much more difficult for competitors to copy these innovation - they'd have to access the same knowledge from the same places. Secondly, costs and time to market can be significantly reduced leading to first mover advantage through parallel development in global projects.